做海参、鲍鱼生意，很容易让人误以为赚取的是暴利。事实上是怎样一种情景呢？如果你是餐饮供货商，养殖商和酒店的上下游双重挤压会让你的毛利空间最多达到30%，除去给酒店总厨的回扣，再除去自己的人员及运费等开支，你所剩无几。

　　有很多人简单地以为，可以用海参、鲍鱼先导入餐饮店，过一段时间后再导入一些有利润的产品赚钱，可事实证明这只是一厢情愿。如果连海参、鲍鱼等稀缺商品都难以卖出高价，那些大众化的虾蟹海鱼还能卖出高价吗？

　　这是餐饮渠道的一个利润魔咒，中国众多餐饮供货商在这个泥潭中挣扎，难以解脱。而这之中关于生意模式的选择，其影响又和仅仅只限于餐饮供货一个领域。

　　生意模式的对与错

　　德鲁克说，管理者首先要确认的是生意的方向，其次才是工作方法。可事实上，大多数人总是习惯埋头走路，不断寻找解决眼前问题的方法，却很少抬头跳出来看看，是不是自己已经走上了一条不归路，无论自己如何优化商品结构和生意模式，自己注定了只是“搬运工”。

　　这些年来，无论是企业界还是学术界，在媒体上总能看到各种生意模式的争论。没有人能给出放之四海而皆准的答案，似乎也没有这样的答案。

　　也许，生意模式的多元正是商业世界吸引无数人投身其中的魅力所在。无论一个行业多么成熟，哪怕是人们所说的夕阳产业如洗衣粉，也有鹏景新品牌后来居上，作出了不俗的业绩；无论行业里的巨头多么强大，哪怕是传说中无人能敌的宝洁，身边也有联合利华、高露洁、雕牌、立白、拉芳、舒蕾等大大小小的品牌很滋润地活着，并且保持着并不亚于宝洁的增速。

　　有人说，英雄不问出处。但挖掘每个企业和每个人成功的背后，其所选择的路，其实都与其“出处”相关。不同的创业人性格不同，创业时面临的竞争环境与自己拥有的资金、人力资源与客户资源，决定了每个企业生意模式选择的不同走向。生意模式没有绝对的对与错，存在即合理，只要能够生存，并有可持续成长的倾向，就值得肯定。所不同的正如做海参、鲍鱼生意，有人轻松地攫取暴利，有人一天到晚辛辛苦苦做着“搬运工”。

　　独家代理VS多家分销

　　无论是推行独家代理的大客户制，还是推行多家代理的密集分销制，其成功的例子都举不胜举。实行密集分销的可口可乐、百事可乐、康师傅、统一和王老吉等，其生意的增长是踏着无数经销商优胜劣汰的“尸骨”前进的。当代理商的网点拓展与维护能力无法满足企业业绩增长的需求时，企业便会“砍大户”，将一个区域市场分给几个代理商操作。企业的业绩是增长了，但企业采用的市场操作方式是“冷血”的功利。与之相伴而来的，是代理商之间的窜货，是企业比先前高达十几倍、几十倍的人力资源投入，以及更大的运营风险。

　　相比之下，纯正中国血统的企业和老一辈的中国企业家，在市场操作时更多会选择有人情味的成长方式，如娃哈哈、青岛啤酒、立白等。

　　这些企业也会将渠道下沉进行密集分销，但选择的是大客户制，在发现跟着自己打江山的代理商能力跟不上自己的要求时，他们首先想到的不是砍掉，而是扶持其发展下线分销与直供终端，让他们与自己一起投入，组建团队共同进行渠道网点的开拓与维护。相比可口可乐、百事可乐等“冷血派”，这些“温情派”的渠道系统也许开拓的速度不够快、锐气不够逼人，但是他们的渠道更稳固，忠诚度更高，并且相互之间窜货的情况非常少，产品的生命周期更长，新产品导入的速度与成功率更是让“冷血派”望尘莫及。

　　这就是模式的力量。每一种模式展现的生存能力与发展势头，都让人百般回味。一个企业在成长中遇到的各种问题，很多都取决于其最初选择的生意模式。

　　高举高打VS低成本切入

　　合生元，这个“假洋鬼子”在2010年年底成功上市充分说明了其生意模式的成功。

　　同样是卖奶粉，国内乳品企业在“三聚氰氨”事件后基本上全军覆没，即使活着，也活得很艰辛，掏出大把大把的钱给终端门店作为陈列费、导购激励与促销费，自己再投放广告，最后留在自己口袋里的钱已是所剩无几了。但合生元不同，2011年季度财报高达80%的毛利率与100%以上的业绩增长速度，让合生元的暴利一下子展现在世人面前。

　　也许合生元上市是一个错误，如果不上市，没有人知道合生元如此暴利，它仍然可以闷声发大财。高达80%的毛利率说明合生元售价500多元的一罐奶粉，成本估计不到100元。终端门店喜欢向顾客强力推销合生元，是因为卖一罐合生元奶粉能赚一两百元，但卖其他品牌的一罐奶粉赚不了几块钱。而顾客喜欢合生元，是因为合生元线上广告铺天盖地与线下的“营养顾问”贴身直销。合生元老板原来是卖保健品的，他采用了保健品高举高打的暴利模式，为奶粉销售开辟了一条新的路径——尽管对无数购买合生元奶粉的妈妈们来说这是一种欺骗。

　　事实证明，高举高打的操作方式，确实比低成本切入的方式赚钱要轻松很多，不过在操作时也要难许多。低成本切入是中国老一辈工业品企业家惯常采用的方式，他们在各个行业扮演“价格屠夫”的角色，不管是格兰仕、TCL还是长虹，其结局往往不太好。

　　如今，格兰仕在俞尧昌走后，正在全力扭转低价模式，往高端走，尝试高举高打，但低价的形象让其吃了不少亏。而TCL早已成功转型，与其他家电企业拉开距离。至于长虹，老的国有企业的僵化腐朽让其今天成为“加工厂”的代名词，靠OEM、低价的自有品牌和政府补贴勉强维持几万人的生计。

　　在所有的营销方式中，最不动脑筋的竞争就是舍弃利润进行低价竞争，这也是两败俱伤的竞争。代理商喜欢以更低的价格提货，顾客喜欢以更低的价格购买，只要将价格降低，连销售团队都不用组建，把低价的消息传出去就有经销商上门提货，广告和促销也不必费心，因为顾客看到特价的标牌就会冲上去购买。所以低价竞争的格兰仕在以前相当长的一段时间内，没有销售团队，从不做广告和促销，有的只是越来越多的工人和厂房，以及一帮整天鼓动媒体为其宣传的软文写手。

　　多品牌VS单一品牌

　　如今格兰仕转型，并不能说明低价模式走上了穷途末路，只是说明格兰仕新上任的少帅梁昭贤不甘心沿着父亲梁庆德做“搬运工”的老路走，想以更轻松的方式赚钱，以前卖1台微波炉赚1块，现在赚100块。当然为了转型，他要彻底改变格兰仕的生意模式，从品牌、产品与推广方式，到企业内部架构、运营与支持系统进行整体改变，否则成功的可能性微乎其微。至少在面对渠道和终端顾客方面，格兰仕要重新学习，以前是坐在工厂发货，现在要出去找代理商和顾客买自己的货。在品牌溢价竞争领域，格兰仕还是一个新兵。

　　不管是单一品牌还是多品牌，专业化还是多元化，有单一品牌专业化成功的，也有单一品牌多元化成功的；有同一业务板块多品牌操作成功的，也有多个领域多个品牌操作成功的。只要市场有相关的需求，竞争对手在相关领域确实比较弱，而自己的资金、团队和操作能力能够提供有力的支持，未必没有成功的可能。

　　美的快速崛起，让很多早期的“预言家”大跌眼镜。很多年前，有人说美的从电风扇扩张到竞争激烈的空调、洗衣机、小家电领域，必定是死路一条，但今天美的早已进入千亿俱乐部。美的采取单一品牌发展策略，确实让它在拓展多业务领域时省下了巨额传播费用，加快了进入市场的速度。近些年来，美的一直在疯狂地做着两件事：投广告与扩产品。依靠这种粗鲁得近乎野蛮的方式，硬是冲过了1000亿元销售大关，证明了美的模式的成功。

　　专业化VS多元化

　　但是多元化的潜在风险如影随形，而且有愈演愈烈的趋势。美的发布的财报非常清楚地告诉所有人：美的并不是在所有领域都成功，在大家电领域，它的单一品牌策略屡试不爽，基本上上一个产品就成功一个，因为大家电的渠道网点集中，一个代理商有能力全部覆盖，导入新的大家电产品，对美的来说只是对销售系统发出新品订货通知，不需要招代理商重新组建销售网络。然而，在产品线异常复杂的小家电领域，目前美的仍毫无警觉地采用惯常的模式，可能是在自掘坟墓。

　　美的小家电为了快速扩张，采用了OEM贴牌运作方式。美的在珠三角和长三角找了很多贴牌厂家，这些贴牌厂家的产能不够大，只好分包给更小的贴牌厂家，如此传导下去，甚至只有几十个人的小作坊也在给美的贴牌生产小家电产品。这些小作坊大部分没有质检和品质控制，不管是零部件质量、生产过程质量控制还是售后服务，都无法保证质量。

　　细心的人可以发现，近两年美的紫砂锅有毒、美的电饭锅爆炸事件频频见诸报端。但美的就是美的，拥有雄厚财力的它可以马上让负面消息从媒体上消失，甚至发动行业专家为自己“粉饰太平”。目前，美的小家电勉强还能让纸包住火，虽然是业界公开的秘密，但起码绝大多数消费者还不知道。

　　但从市场操作的角度看，美的在小家电领域采用单一品牌策略，会让它有更多的麻烦。小家电与大家电最大的不同在于渠道，小家电的渠道类型多，单一渠道的网点很分散，没有哪个代理商能够通吃所有的渠道，甚至控制单一的渠道都很难。而且小家电领域的渠道模式相对落后，基本上是省级代理，市级代理尚未成长起来。省级代理会实行控货，这就决定了美的小家电只能切割很小的一块市场。要想提高细分市场占有率，单一产品多品牌操作模式，可能更适合美的的小家电业务。